Een goed besluit kan slecht aflopen. En een slecht besluit kan toevallig heel goed uitpakken. Toch vinden we het lastig om die twee van elkaar te scheiden. Zodra we weten hoe iets is afgelopen, beïnvloedt die uitkomst ons oordeel over het besluit dat eraan voorafging. Dat verschijnsel wordt outcome bias genoemd.
Het resultaat kleurt ons oordeel
Psychologen Jonathan Baron en John Hershey onderzochten dit verschijnsel al in 1988. In verschillende studies kregen deelnemers beslissingen voorgelegd die onder onzekerheid waren genomen, onder meer rond medische keuzes en financiële risico’s. De deelnemers beschikten daarbij over dezelfde informatie als de oorspronkelijke beslisser, maar beoordeelden de kwaliteit van de besluitvorming positiever wanneer de uitkomst gunstig was. Bij een ongunstige uitkomst werd dezelfde manier van beslissen kritischer beoordeeld.
Opvallend was dat deelnemers zelf aangaven dat de uitkomst eigenlijk geen rol zou moeten spelen bij de beoordeling. Toch gebeurde dat wel. Later onderzoek heeft dit effect opnieuw gevonden. Dat maakt het relevant wanneer we achteraf proberen vast te stellen of iemand destijds een goed besluit heeft genomen.
Een slechte uitkomst bewijst nog geen slecht besluit
Stel dat een bestuur besluit om te investeren in een nieuw project. De beschikbare informatie is zorgvuldig onderzocht, verschillende scenario’s zijn doorgerekend en de belangrijkste risico’s zijn besproken. Op basis van wat op dat moment bekend is, lijkt doorgaan verantwoord. Een jaar later verandert de markt onverwacht en levert de investering verlies op.
Het is dan verleidelijk om te concluderen dat het bestuur een verkeerd besluit heeft genomen. Maar dat volgt niet automatisch uit de slechte uitkomst. De relevante vraag is ook of het besluit met de kennis die destijds beschikbaar was redelijk en zorgvuldig tot stand is gekomen.
Het omgekeerde geldt eveneens. Een project dat uiteindelijk veel succesvoller blijkt dan verwacht, bewijst niet dat de oorspronkelijke besluitvorming goed was. Misschien waren belangrijke risico’s nauwelijks onderzocht en heeft de organisatie eenvoudigweg geluk gehad.
Resultaten doen er natuurlijk wel toe
Dat betekent niet dat bestuurders zich bij tegenvallende resultaten kunnen verschuilen achter een goed proces. Resultaten zijn belangrijk en een bestuur is verantwoordelijk voor de keuzes die het maakt. Maar het resultaat vertelt niet het hele verhaal over de kwaliteit van de oorspronkelijke beslissing.
Veel bestuurlijke besluiten worden genomen onder onzekerheid. Niemand kent op dat moment alle toekomstige ontwikkelingen. Goed bestuur betekent daarom niet dat iedere beslissing goed moet uitpakken. Wel mag worden verwacht dat een besluit op basis van de beschikbare informatie zorgvuldig tot stand komt, relevante risico’s zijn meegewogen en redelijke alternatieven zijn bekeken.
Achteraf weten we meer
Bij een evaluatie ontstaat nog een ander probleem: achteraf beschikken we over informatie die de beslissers destijds niet hadden. We weten welke risico’s zich daadwerkelijk hebben voorgedaan, welke aannames verkeerd bleken en welke ontwikkelingen niemand had voorzien. Die kennis kun je bij een evaluatie niet meer uitzetten.
Daarom helpt het om bij belangrijke besluiten niet alleen het uiteindelijke besluit vast te leggen, maar ook de redenering erachter. Welke informatie hadden we? Welke aannames deden we? Welke alternatieven zijn besproken? Welke risico’s vonden we belangrijk en waarom vonden we op dat moment deze keuze beter dan de andere mogelijkheden?
Dat maakt een latere evaluatie veel waardevoller. Je kunt dan niet alleen kijken naar wat er uiteindelijk gebeurde, maar ook reconstrueren of het besluit destijds logisch was.
Wat betekent dit voor bestuur en toezicht?
Een raad van toezicht kijkt vanzelfsprekend naar resultaten. Worden doelstellingen gehaald? Blijft de organisatie financieel gezond? Ontstaan er risico’s die eerder niet waren voorzien? Maar bij het beoordelen van een eerder bestuursbesluit kan het nuttig zijn om daarnaast terug te gaan naar het moment waarop het besluit daadwerkelijk werd genomen.
De vraag is dan niet alleen: hoe is het afgelopen? Minstens zo relevant is: was dit met de informatie die we toen hadden een goed onderbouwd besluit?
Dat voorkomt twee tegenovergestelde fouten. Een zorgvuldig besluit wordt niet automatisch als slecht bestempeld omdat een onzeker risico uiteindelijk verkeerd uitpakte. En een slecht onderbouwd besluit krijgt niet automatisch een voldoende omdat de organisatie toevallig goed wegkwam.
Beter leren van besluiten
Dit onderscheid is ook belangrijk als organisaties werkelijk willen leren. Wanneer iedere slechte uitkomst automatisch als een verkeerde beslissing wordt behandeld, bestaat het risico dat bestuurders steeds voorzichtiger worden. Andersom kan een reeks goede uitkomsten een organisatie te veel vertrouwen geven in haar eigen besluitvorming, terwijl geluk misschien een grotere rol heeft gespeeld dan wordt gedacht.
Een goede evaluatie kijkt daarom naar twee dingen: het resultaat én het proces waarmee het besluit tot stand kwam. Soms waren beide goed en soms beide slecht. Maar er zullen ook besluiten zijn die zorgvuldig zijn genomen en toch verkeerd aflopen, of besluiten die slecht zijn voorbereid en toevallig uitstekend uitpakken.
Juist die laatste twee situaties zijn interessant. Ze dwingen je om verder te kijken dan alleen succes of mislukking.
Misschien is dat uiteindelijk de belangrijkste praktische les van outcome bias: beoordeel een besluit zoveel mogelijk met de kennis die beschikbaar was toen het werd genomen. Waren de belangrijkste aannames expliciet? Waren relevante risico’s onderzocht? Zijn serieuze alternatieven besproken? Was duidelijk welke onzekerheden er nog bestonden?
Want uiteindelijk zijn het twee verschillende vragen: heeft het besluit goed uitgepakt? En: was het destijds een goed besluit? Voor goed bestuur zijn beide relevant, maar ze betekenen niet hetzelfde.
Meer lezen? https://hbr.org/2016/09/what-we-miss-when-we-judge-a-decision-by-the-outcome
