Een belangrijk besluit zorgvuldig voorbereiden lijkt vanzelfsprekend. Informatie verzamelen, verschillende scenario’s bekijken, risico’s bespreken en waar nodig deskundigen raadplegen.
Maar wat als we diezelfde zorgvuldigheid toepassen op vrijwel ieder besluit?
Dan kan zorgvuldigheid ongemerkt veranderen in traagheid.
Bij Amazon gebruiken ze al jaren een eenvoudig onderscheid dat helpt om dat te voorkomen: one-way door en two-way door decisions. Of eenvoudiger gezegd: besluiten die moeilijk terug te draaien zijn en besluiten waarbij je relatief eenvoudig weer terug kunt.
Niet ieder besluit is even zwaar
Jeff Bezos beschreef het principe in zijn aandeelhoudersbrief over 2015.
Sommige besluiten zijn volgens hem ingrijpend en vrijwel onomkeerbaar. Als je eenmaal door de deur bent gelopen, kun je niet zomaar terug naar de situatie van daarvoor. Amazon noemt dit Type 1 decisions.
Bij zulke besluiten past een zorgvuldig proces. Langzamer beslissen, verschillende perspectieven meenemen, risico’s onderzoeken en goed nadenken over de gevolgen.
Maar volgens Bezos vallen de meeste besluiten niet in die categorie.
Veel keuzes zijn aanpasbaar of terug te draaien. Als de beslissing niet goed uitpakt, kun je stoppen, bijsturen of opnieuw beginnen. Dat zijn de two-way doors, of Type 2 decisions.
Daarvoor is volgens Amazon geen zwaar besluitvormingsproces nodig.
Het onderscheid werd later opnieuw door Amazon gebruikt. Ook huidig CEO Andy Jassy beschreef in zijn aandeelhoudersbrief over 2024 dat two-way door decisions snel en lokaal genomen kunnen worden, terwijl besluiten die nauwelijks terug te draaien zijn juist methodischer worden behandeld.
Het idee is dus niet: sneller is altijd beter.
Het idee is: pas de zwaarte van het besluitvormingsproces aan op de zwaarte van het besluit.
Grote organisaties hebben een natuurlijke neiging tot voorzichtigheid
Bezos wees daarbij op een probleem dat volgens hem vooral bij grotere organisaties ontstaat.
Naarmate een organisatie groeit, bestaat het risico dat de zware besluitvormingsprocedure voor belangrijke, moeilijk omkeerbare besluiten ook wordt gebruikt voor veel kleinere en omkeerbare keuzes.
Meer overleg. Meer stukken. Meer afstemming. Meer mensen die moeten instemmen.
Op zichzelf zijn dat allemaal verdedigbare stappen. Niemand zal snel pleiten voor minder zorgvuldigheid.
Maar iedere extra stap kost ook tijd.
Bij een besluit dat grote gevolgen kan hebben, is dat vaak terecht. Bij een keuze die volgende maand eenvoudig aangepast kan worden, ligt dat anders.
Daar zit voor mij een interessante bestuurlijke les.
Ook bestuurders kunnen ieder besluit zwaar maken
Binnen bestuur en toezicht is zorgvuldigheid terecht belangrijk.
Besluiten kunnen gevolgen hebben voor medewerkers, cliënten, bewoners, leerlingen, patiënten of andere belanghebbenden. Daarnaast spelen wet- en regelgeving, financiën, continuïteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid een rol.
Dat maakt het verleidelijk om besluitvorming standaard zwaar in te richten.
Maar ook daar kun je de vraag stellen of ieder besluit daadwerkelijk hetzelfde proces nodig heeft.
Stel dat een organisatie een nieuwe werkwijze op één locatie wil testen.
Moet daarvoor eerst een volledig uitgewerkt organisatiebreed beleidsplan worden gemaakt?
Of kan de organisatie het gedurende drie maanden proberen, vooraf bepalen waarop wordt geëvalueerd en daarna besluiten of het wordt voortgezet?
Hetzelfde geldt voor bijvoorbeeld een beperkte pilot, een aanpassing in een intern proces of het testen van een andere manier van samenwerken.
Wanneer de gevolgen beperkt zijn en een besluit eenvoudig kan worden teruggedraaid, kan experimenteren soms meer informatie opleveren dan maanden verder analyseren.
Omkeerbaar is niet hetzelfde als risicoloos
Daarbij is wel een belangrijke nuance nodig.
Een besluit kan technisch gezien terug te draaien zijn en toch grote gevolgen hebben.
Een samenwerking kan juridisch worden beëindigd, maar ondertussen wel tot reputatieschade hebben geleid. Een reorganisatie kan opnieuw worden aangepast, maar de gevolgen voor medewerkers zijn daarmee niet verdwenen. Een investering kan worden verkocht, maar misschien alleen met aanzienlijk verlies.
De vraag is daarom niet alleen:
Kunnen we dit besluit terugdraaien?
Maar ook:
Wat kost het ons als we dat moeten doen?
Daar horen financiële gevolgen bij, maar ook juridische verplichtingen, gevolgen voor mensen, reputatie en continuïteit.
Een echte two-way door vraagt dus niet alleen om een uitgang. Die uitgang moet ook redelijk bruikbaar zijn.
Waar ligt de beslissingsbevoegdheid?
Het onderscheid roept nog een andere bestuurlijke vraag op.
Wie moet het besluit eigenlijk nemen?
Als veel beslissingen relatief eenvoudig terug te draaien zijn, hoeft niet iedere keuze automatisch op het hoogste niveau van de organisatie terecht te komen.
Amazon koppelt het principe nadrukkelijk aan lokale besluitvorming: omkeerbare besluiten kunnen volgens het bedrijf snel worden genomen door mensen of teams die dicht bij het onderwerp staan.
Ook voor andere organisaties is dat een interessante gedachte.
Niet omdat bevoegdheden zomaar naar beneden moeten worden geschoven, maar omdat het zinvol is om te kijken of de zwaarte van de besluitvorming past bij de impact van de beslissing.
Als een team binnen duidelijke financiële en inhoudelijke kaders iets kan proberen en bijsturen, waarom zou daar dan altijd een bestuursbesluit voor nodig zijn?
En andersom: als een besluit de strategie, continuïteit of grote financiële verplichtingen raakt, is het logisch dat het juist wél op bestuurlijk niveau wordt behandeld en mogelijk ook de raad van toezicht raakt.
Het onderscheid tussen one-way en two-way doors gaat daarmee niet alleen over snelheid.
Het gaat ook over mandaat.
De rol van toezicht
Voor een raad van toezicht kan hetzelfde onderscheid nuttig zijn.
Goed toezicht betekent niet dat ieder besluit van het bestuur uitgebreid door de raad moet worden besproken.
Sterker nog: wanneer een raad zich intensief met allerlei omkeerbare operationele keuzes bezighoudt, kan de aandacht voor de werkelijk belangrijke vraagstukken juist afnemen.
De interessante vraag is daarom niet alleen of een besluit goed is voorbereid.
Ook relevant is:
Hoort een besluit met deze omvang en deze mate van omkeerbaarheid eigenlijk wel op deze tafel?
Dat klinkt misschien als een organisatorische vraag, maar raakt direct aan rolzuiverheid en bestuurlijke effectiviteit.
Bestuur en toezicht hebben allebei beperkte tijd en aandacht. Die kun je maar één keer besteden.
Tijd die wordt gebruikt om een relatief eenvoudig herstelbare keuze voor de derde keer te bespreken, kan niet worden besteed aan een strategisch risico dat de organisatie jarenlang kan raken.
Vooraf bepalen wat de deur werkelijk is
Het model wordt vooral nuttig wanneer je het vóór een besluit toepast.
Je kunt bijvoorbeeld vier vragen stellen:
Hoe groot zijn de gevolgen als dit verkeerd uitpakt?
Hoe eenvoudig kunnen we het besluit terugdraaien of aanpassen?
Wat kost terugdraaien ons financieel, organisatorisch en maatschappelijk?
Op welk niveau moet deze beslissing daarom worden genomen?
Daarna kan de zwaarte van het proces worden bepaald.
Een grote fusie, langdurige financiële verplichting of ingrijpende reorganisatie vraagt waarschijnlijk iets anders dan een pilot die na drie maanden zonder grote gevolgen kan worden beëindigd.
Dat lijkt vanzelfsprekend.
Toch zit juist in die vanzelfsprekendheid de waarde van het onderscheid.
Want organisaties hebben procedures. En procedures hebben de neiging om voor steeds meer situaties gebruikt te worden.
Zorgvuldigheid is ook weten wanneer het genoeg is
Zorgvuldig bestuur betekent niet dat ieder besluit zo uitgebreid mogelijk moet worden voorbereid.
Het betekent ook dat de hoeveelheid analyse, overleg en besluitvorming in verhouding staat tot de gevolgen van de keuze.
Bij sommige besluiten moet je vertragen.
Bij andere besluiten is het misschien verstandiger om duidelijke kaders af te spreken, een keuze te maken, te kijken wat er gebeurt en bij te sturen als dat nodig is.
Daarom vind ik het onderscheid tussen one-way en two-way doors bruikbaar.
Niet omdat een bestuursvergadering voortaan ieder agendapunt in één van twee vakjes moet stoppen.
Wel omdat het een eenvoudige vraag toevoegt die in complexe organisaties gemakkelijk vergeten wordt:
Is dit werkelijk een besluit waarvoor we zoveel tijd, informatie en besluitvorming nodig hebben?
Meer lezen? Jeff Bezos – 2015 Letter to Shareholders
