We evalueren graag achteraf waarom iets niet is gelopen zoals verwacht. Na een mislukt project, een tegenvallende investering of een samenwerking die niet bracht wat ervan werd verwacht, volgt vaak de analyse: wat ging er mis en wat hadden we anders kunnen doen?
De Amerikaanse psycholoog Gary Klein draaide die gedachte om. Waarom wachten tot achteraf?
Hij ontwikkelde daarvoor de premortem: een methode waarbij een team vóór de uitvoering van een plan aanneemt dat het plan al is mislukt.
Stel dat het al mis is gegaan
De premortem werd in 2007 door Klein beschreven in Harvard Business Review.
De werkwijze is eenvoudig. Een team heeft een plan besproken en staat op het punt ermee verder te gaan. Vervolgens krijgt iedereen de opdracht om zich voor te stellen dat het plan enige tijd later volledig is mislukt.
Niet: “Wat zou er eventueel mis kunnen gaan?”
Maar: “Het is misgegaan. Waardoor kwam dat?”
De deelnemers schrijven vervolgens afzonderlijk mogelijke oorzaken op. Daarna worden die oorzaken verzameld en besproken.
Dat lijkt een klein verschil in formulering, maar het verandert de positie van waaruit deelnemers naar het plan kijken. Het uitgangspunt is tijdelijk niet meer dat het plan waarschijnlijk gaat werken. Het mislukken staat voor de oefening vast. De opdracht is om daar een verklaring voor te vinden.
Klein ontwikkelde de methode juist om risico’s en bezwaren eerder boven tafel te krijgen. Mensen die twijfels hebben over een plan krijgen daarmee expliciet de ruimte om die uit te spreken.
Een plan krijgt al snel een eigen momentum
Dat is ook voor bestuurlijke besluitvorming interessant.
Aan belangrijke voorstellen gaat vaak een lang traject vooraf. Een investering is doorgerekend, een reorganisatie voorbereid of een samenwerking maandenlang besproken. Mensen hebben er tijd en energie in gestoken. Adviseurs zijn betrokken en verschillende versies van het voorstel zijn al langsgekomen.
Tegen de tijd dat zo’n voorstel in een bestuursvergadering wordt besproken, ligt er dus zelden een blanco vel papier.
Dat hoeft geen probleem te zijn. Goede voorbereiding is noodzakelijk. Maar het betekent wel dat er op dat moment vaak al veel aandacht is besteed aan de vraag waarom een voorstel zou kunnen werken.
Een premortem voegt daar bewust een andere vraag aan toe.
Als we over een jaar constateren dat dit besluit verkeerd heeft uitgepakt, wat hebben we vandaag dan waarschijnlijk gemist?
Daarmee verschuift het gesprek.
Misschien blijkt dat de businesscase sterk afhankelijk is van één aanname over personeelsbeschikbaarheid. Misschien onderschat het bestuur hoe afhankelijk een samenwerking wordt van één externe partij. Misschien zijn de financiële scenario’s degelijk doorgerekend, maar is onvoldoende gekeken naar de uitvoerbaarheid voor medewerkers. Of misschien is een project alleen haalbaar als verschillende onderdelen precies volgens planning verlopen.
Een premortem maakt zulke risico’s niet automatisch waar. Het zijn mogelijke verklaringen voor een denkbeeldige mislukking. Maar juist daardoor kunnen aannames zichtbaar worden die vervolgens wel feitelijk onderzocht kunnen worden.
Tegenspraak vóór het besluit
Voor mij zit daar de belangrijkste bestuurlijke waarde.
Tegenspraak klinkt vaak zwaarder dan het hoeft te zijn. Het betekent niet dat iemand tegen een voorstel moet zijn of dat ieder besluit opnieuw ter discussie moet worden gesteld.
Het gaat erom dat er vóór een belangrijk besluit voldoende ruimte is om argumenten tégen de gekozen richting serieus te onderzoeken.
Een premortem organiseert die ruimte expliciet.
Dat kan vooral nuttig zijn wanneer binnen een organisatie al brede overeenstemming over een voorstel bestaat. Juist dan is het verleidelijk om opnieuw dezelfde argumenten vóór het besluit te bespreken.
Door iedereen afzonderlijk te laten nadenken over mogelijke oorzaken van mislukking voorkom je bovendien dat de eerste reactie in de vergadering meteen richtinggevend wordt voor de rest van het gesprek.
Het doel is uiteindelijk niet om een plan onderuit te halen. Het doel is om een plan te testen voordat de organisatie eraan vastzit.
Niet ieder besluit heeft een premortem nodig
Daarmee is de premortem natuurlijk geen standaardprocedure die voor ieder agendapunt nodig is.
Bij een routinebesluit waarvan de gevolgen eenvoudig te herstellen zijn, zou zo’n uitgebreide oefening weinig toevoegen.
Interessanter wordt het bij keuzes met grotere financiële, organisatorische of maatschappelijke gevolgen. Denk aan een overname, een grote investering, nieuwbouw, een ingrijpende reorganisatie, het aangaan van een langdurige samenwerking of het invoeren van een nieuwe strategie.
Zeker wanneer terugdraaien later moeilijk of kostbaar is, is het logisch om vóór het besluit extra aandacht te besteden aan mogelijke redenen waarom het mis zou kunnen gaan.
Daar zit ook een rol voor toezicht.
Een raad van toezicht hoeft niet zelf het plan opnieuw te ontwerpen. Wel kan hij toetsen of belangrijke aannames, alternatieven en risico’s voldoende zijn onderzocht.
De vraag “waarom denken jullie dat dit gaat werken?” is daarbij logisch.
Maar misschien hoort daar soms ook een tweede vraag naast:
“Stel dat we hier over twee jaar op terugkijken en moeten constateren dat het niet heeft gewerkt. Wat denken we dan dat we vandaag over het hoofd hebben gezien?”
Vooraf leren in plaats van alleen achteraf
Organisaties besteden terecht aandacht aan evalueren en leren. Na een project kijken we terug op resultaten en zoeken we naar verbeterpunten.
De premortem voegt daar iets interessants aan toe: proberen een deel van dat leerproces naar voren te halen.
Niet door te voorspellen wat er precies gaat gebeuren. Dat kan niemand.
Wel door vóór een besluit bewust ruimte te maken voor twijfel, afwijkende inzichten en mogelijke zwakke plekken in het plan.
Misschien zouden we daarom naast de businesscase, risicoanalyse en beslisnota af en toe ook gewoon deze vraag op tafel moeten leggen:
Als dit besluit over een jaar verkeerd blijkt te zijn geweest, wat hebben we vandaag dan waarschijnlijk over het hoofd gezien?
Meer lezen? Harvard Business Review – Performing a Project Premortem
