Ik kom regelmatig ideeën, onderzoeken en werkwijzen tegen waarvan ik denk: hier zit ook iets bruikbaars in voor bestuur en toezicht.
Daarom start ik met Bestuurlijke inzichten: af en toe een idee uit management, psychologie, organisatiekunde of de praktijk, vertaald naar de bestuurskamer. Niet als blauwdruk en ook niet omdat een werkwijze van een groot bedrijf automatisch geschikt is voor een maatschappelijke organisatie. Wel als aanleiding om kritisch te kijken naar hoe we besluiten nemen, informatie delen en toezicht organiseren.
Geen PowerPoint, maar een memo
Een voorbeeld dat mij opviel is de manier waarop Amazon belangrijke vergaderingen organiseert.
Amazon stopte in 2004 intern met PowerPoint-presentaties als standaardvorm om inhoudelijke voorstellen te bespreken. In plaats daarvan werkt het bedrijf met zogenoemde narratives: uitgeschreven documenten met een maximum van zes pagina’s.
Dat document wordt niet vooraf vluchtig door een mailbox gestuurd om vervolgens tijdens de vergadering alsnog te worden samengevat. De deelnemers krijgen aan het begin van de vergadering tijd om het stuk in stilte te lezen. Daarna begint de discussie.
Jeff Bezos beschreef deze werkwijze in zijn aandeelhoudersbrief over 2017. Volgens hem varieert de kwaliteit van die memo’s behoorlijk. Een goede memo ontstaat ook niet even tussen twee afspraken door. Hij schreef dat sterke memo’s vaak meerdere keren worden herschreven, met collega’s worden gedeeld voor commentaar en soms een week of langer nodig hebben voordat ze goed zijn.
Ook onder CEO Andy Jassy is de werkwijze blijven bestaan. In zijn aandeelhoudersbrief over 2024 beschreef hij waarom Amazon eraan vasthoudt. PowerPoint leent zich volgens Amazon goed voor informatie op hoofdlijnen, maar een geschreven verhaal dwingt de opsteller om belangrijke onderwerpen voldoende uit te werken en duidelijk te maken waarom een bepaald voorstel logisch is.
Dat laatste vind ik interessant.
Schrijven dwingt tot keuzes
Een presentatie van twintig slides kan indrukwekkend ogen en toch belangrijke vragen onbeantwoord laten.
Hoe zijn we precies van het probleem naar deze oplossing gekomen? Welke aannames doen we? Welke alternatieven zijn bekeken? Waar zitten de grootste onzekerheden? En wat moet er uiteindelijk besloten worden?
Bij een goed geschreven stuk zijn dat soort gaten moeilijker te verbergen.
Dat betekent overigens niet dat zes pagina’s tekst per definitie beter zijn dan tien slides. Een slecht geschreven memo blijft een slecht voorbereide memo. Het interessante zit voor mij vooral in de discipline die de vorm afdwingt.
Wie een samenhangend verhaal moet schrijven, moet hoofd- en bijzaken van elkaar scheiden. Redeneringen moeten op elkaar aansluiten. Een conclusie moet ergens uit voortkomen. Een risico kan niet alleen als rode stip in een matrix worden gezet; er moet ook worden uitgelegd waarom het relevant is.
Dat maakt schrijven niet alleen een manier om informatie over te dragen. Het wordt onderdeel van het denkproces.
Wat betekent dat voor bestuur en toezicht?
Voor bestuurders en toezichthouders vind ik juist dat aspect interessant.
Een raad van toezicht kan in één vergadercyclus een grote hoeveelheid informatie ontvangen: financiële rapportages, dashboards, KPI’s, risico-overzichten, kwaliteitsinformatie, voortgangsrapportages, beleidsstukken en presentaties.
Al die informatie kan afzonderlijk relevant zijn. Maar de hoeveelheid informatie zegt weinig over de kwaliteit van de informatievoorziening.
Twintig indicatoren vertellen bijvoorbeeld niet automatisch wat op dit moment het belangrijkste risico voor de organisatie is. Een financieel dashboard vertelt wat er gebeurt, maar niet altijd waarom het gebeurt. Een voortgangsrapportage kan laten zien dat een project vertraging heeft, zonder duidelijk te maken welke bestuurlijke keuze daardoor nodig is.
Daar zit voor mij de belangrijkste les uit de werkwijze van Amazon.
De vraag zou niet moeten zijn hoeveel informatie een bestuur of raad van toezicht ontvangt, maar of die informatie helpt om het vraagstuk te begrijpen en de juiste vragen te stellen.
Minder presenteren, meer bespreken
Er zit nog een tweede interessant element in de werkwijze: iedereen leest hetzelfde stuk voordat het gesprek begint.
Daarmee wordt een deel van de informatieoverdracht uit het gesprek gehaald. De beschikbare vergadertijd hoeft niet eerst te worden gebruikt om twintig slides toe te lichten die een deel van de aanwezigen al heeft gelezen en anderen nog niet.
Iedereen begint vanuit hetzelfde document en het gesprek kan vervolgens gaan over de inhoud.
Dat lijkt een klein verschil, maar het verandert wel de functie van een vergadering. De vergadering is niet meer primair de plek waar informatie wordt gepresenteerd, maar de plek waar informatie wordt bevraagd.
Voor een bestuursvergadering of vergadering van een raad van toezicht lijkt me dat een relevant onderscheid.
Zeker bij belangrijke besluiten kan een korte, goed opgebouwde beslisnotitie meer waarde hebben dan een uitgebreide verzameling losse rapportages. Wat is er aan de hand? Wat zijn de belangrijkste feiten? Welke keuze ligt voor? Welke alternatieven zijn overwogen? Welke risico’s horen daarbij? En waarover moet daadwerkelijk een besluit worden genomen of een oordeel worden gevormd?
Dat hoeft wat mij betreft geen Amazon-memo van zes pagina’s te zijn. De vorm is niet het belangrijkste.
Het principe erachter wel.
Meer informatie is niet automatisch betere informatie
Goede governance vraagt om voldoende informatie. Zonder goede informatie kan een toezichthouder zijn taak niet uitvoeren. Maar daaruit volgt niet dat méér informatie automatisch tot beter toezicht leidt.
Er kan ook een punt ontstaan waarop belangrijke signalen verdwijnen tussen alle dashboards, bijlagen en detailrapportages.
Misschien moeten bestuurders en toezichthouders daarom naast de vraag “hebben we alle informatie?” vaker een tweede vraag stellen:
Helpt de manier waarop deze informatie wordt aangeboden ons daadwerkelijk om het belangrijkste gesprek te voeren?
Dat vind ik uiteindelijk de bruikbare les uit de Amazon-methode. Niet dat iedere PowerPoint moet verdwijnen of iedere vergadering met twintig minuten stilte moet beginnen.
Wel dat goede besluitvorming al begint vóór de vergadering. Bij degene die informatie moet ordenen, keuzes moet uitleggen en een redenering zo helder moet opschrijven dat anderen die kritisch kunnen beoordelen.
Meer lezen? Amazon Memo: What Lessons Does It Hold? – Management Consulted
